我们一个个讲。
02. 第一件事，也是最重要的事 并不是所有的律师，所有的法律服，都需要法律服品化。 正如前文所说，品化本质上就做两件事对外量化以及对内标准化。而决定要不要这么做，和律师所服的市场有很大关系。 ? 市场化程度越高的城市，越适合品化。 只有在一个规模可预期的市场里，法律服品才有存在的空间。 一个城市市场化程度越高，市场空间也越大，竞争压力也就越大，才会对法律服的规范化量化提出要求。 所以法律服品并不适用于每个律师，特别是，当你处于某些经济不是很发达市场竞争并不充分的城市时，客户其实不存在这类的需求，你也就没必要对自己做品化改造。 ? 越是高频的业类型，越值得品化。 与此同时，也并不是所有业都适合品化。 因为品化意味着你需要付出成本，对自己进行业改造。低频的业，以及定制化要求非常高的业，从成本收益的角度，其实没必要进行品化。 别忘了，你做法律服品的目的是为了规模销售，从而降低边际成本。如果量起不，品化本身并不能给你带太多收益。 所以能够实现品化的业其实不多常法股权特定类型的纠纷特定类型的非诉项目，而它们之所以有必要，是因为它们通常代表了更加普遍的需求。 高端业，定制业，就不一定需要品化。 所以在考虑要不要做法律服品之前，一定要先结合自己的战略定位，判断是不是有必要。 03. 第二件事，通常也是律师对于品化最大的误解 怎么可能。 很简单的道理 或者说 品化肯定会是特色，但它的特色不在于做一个册子。服内容对外的精细化量化是法律服之所以能被称为品的必要条件，肯定要做，但不是充分条件。 所谓品，它的内核就是可以通过规模化的销售，快速批量复制，最终降低边际服成本。 而实现它的方式，在于对内的流程标准化内容标准化，以及服标准化。 原你自己一个人做所有的案子，一年只能做50个。现在通过品化的升级改造，你的团队可以一年做200个案子，并且因为流程标准化，你不需要找4个和你具备一样能力的人，只要这四个人各自具备自己岗位需要的能力，大家按照流程作业，就可以用当初一半的价格，做完所有事。 服效率提升，才是品化最终的目的。很多时候，竞争优势也往往自这里。 所以法律服的品化一定是个自上而下的系统工程，基于品牌战略，反向定义服内容，并基于服内容做标准化改造。 绝对不是做个册子。 04. 最后一件事，则有关认知的改变 只靠律师，完成不了法律服的品化。 完成品化的结果之一，就是律师的作业职能可以被剥离出，任可以被分工协作，一群人一起围绕一个目标做事而不是之前的一个大律师带一群律师。 相应的，一个团队内部的运营推广职能知识管理职能以及管理职能就出了 。 需要有一拨人，面向自己的目标客户群体，通过内容活动合作等方式，对外推广品牌，吸引流量，维系客户关系。 需要有一拨人，基于业发展的方向，提前建设服能力，储备业素材，完成知识积累，最终形成新的服品。 随着团队职能的扩张，律师有机会摆脱单打独斗的局面，和其他人一起合作，同完成目标。做业只是团队里的一个职能而已。 相应的，也因为组织变得更加复杂，不论是团队负责人直接负责还是新建一个管理职能部门，都需要从目标管理薪酬激励晋升领导力提升等多个层面，管理整个团队有效运营。 这里值得一提的是北京家理律师事所。并不是因为他们业做得多大，而是因为他们真正地像经营一家公司一样，运营自己的律师事所。它们就是把自己的职能分成了推广咨询办案技术四大块，并且引入了3个非律师合伙人。 这才是一个法律服公司应该有的样子。 所以只靠律师，完成不了法律服的品化，也只有团队负责人改变观念，才能真正让品化这件事在自己的团队落地。 05. 以上，即是我对于法律服品化这件事的理解。 律师需要的，不是把自己的服变成品手册，而是基于品，重新升级自己的业组织架构，最终变成一个新型法律服机构。 这才是法律服品化最大的意义。 如果你也是团队的负责人，希望通过法律服品这件事，升级自己的法律服，那么一定要先考虑清楚下面这三点 方向对了，行动才有意义。